企業が経営戦略を策定する際の基礎作業として、進出する業界、あるいは現在事業展開している業界内の構造・競争要因を分析する必要があります。

ポーターによれば、業界内の競争状況は５つの要因によって決まるといいます。５つの要因とは、新規参入の脅威、代替品の脅威、買い手の交渉力、売り手の交渉力、業者間の敵対関係、です。言い換えれば、この5つの要因が自社の事業にどのように影響を与えるかによって、業界全体の競争関係の状態やその業界の魅力度（収益力が高いかどうか）が左右されるということです。ともすると企業が競争環境を考えるとき、その業界内の競争のみを考えがちですが、真の競争分析は既存の競争業者だけにとどまることなく、業界の競争の激しさと魅力度を左右する５つの競争要因を分析し、その中で一番強い競争要因に対処することが重要になります。５フォースモデルとは競争構造を決定する基本的競争要因です。

１）新規参入の脅威

業界への新規参入の脅威度は、参入障壁の高低によってきまります。新規参入の障壁の要素としては、規模の経済か、巨額な投資が必要か、製品差別化は可能か、政府の規制があるか、流通チャネルの確保は容易か、などがあります。参入障壁を構築する要因としては、規模の経済性、他の企業へのスイッチングコストの高さ、ブランド力や技術力、さらに法規制などがあげられます。ポーターは参入障壁の規模をみる具体的な指標として以下の７つをあげています。

• 規模の経済性が働いているか
• 製品やサービスの差別化ができているか
• その事業を行う場合に巨額な投資が必要か
• 新規企業へ変更する際のスイッチングコストは大きいか
• 流通チャネル確保の難易度はどうか
• 規模の経済性以外のコスト面での不利な点が存在するか
• 政府の法規制等による参入の制限の存在があるか

２）代替品の脅威

代替品とは、ユーザーのニーズを満たす既存製品以外の製品を指し、直接競合になかった製品が、機能を少し変えたりするだけで市場に参入してくる状態の脅威です。代替品がより費用対効果が高い場合、既存製品の収益性が低下します。携帯電話の急伸による家庭電話機市場の縮小、ライターによるマッチ市場の衰退、CDによるレコード市場の消滅、紙パックによるガラス瓶の需要減少、などの例があります。

３）買い手（顧客）の交渉力

買い手、つまり顧客の交渉力を分析します。買い手市場では顧客が値下げ要求や同業者と競争させたりして購入価格を下げようとします。一方、売り手市場であれば収益性も向上しますので、企業にとって好ましい環境といえます。買い手のコスト全体に占める割合の大小、取引先を変更するコスト、などが分析要因です。

以下のような条件の下では、買い手の交渉力は強くなります。

• 総取引量に占める特定顧客の購入量が多い場合
• 購入量が顧客の購入コストにしめる割合が大きい場合
• 購入される製品の差別化がされていない場合
• 顧客の収益力が低い場合
• 顧客が内製化を検討している場合
• 当社から購入する必然性が顧客にない場合
• 情報格差の面で顧客の情報力が強い場合

４）売り手（供給業者）の交渉力

売り手とは資材や部品の供給業者のことで、ここでは供給業者の交渉力について分析します。売り手の交渉力が増す要因としては、売り手の業界は寡占状態か、売り手が買い手にとって重要な顧客か、売り手の商品が買い手にとって重要か、売り手の製品のスイッチングコスト、などです。

５）既存の競争業者（業者間の敵対関係）

業界内での既存業者間の敵対関係に関する分析を行います。敵対関係の強さを測る尺度としては、同業者の数、類似した規模の企業数、業界の成長度、買い手のスイッチの容易度、競争業者の戦略、撤退障壁の大きさ、業界内のコスト（固定費、在庫コストなど）などがあります。