経営戦略策定のための大切な枠組みに３C分析があります。Customer（顧客）、Competitor（競合）、Company（自社）のそれぞれの頭文字をとって３Cと呼ばれ戦略策定の基本３要素です。三つの視点で自社を考えるとき、次のような分析を行うことになります。

１）顧客（Customer）

顧客とは、既存顧客と将来顧客になる可能性のある未来顧客を含む集合体です。日本国内では、経済の成熟化や少子高齢化に伴って総需要は減少傾向にあります。しかし、顧客の潜在ニーズを的確にとらえることで企業は成長します。自社の顧客は誰か、その顧客はどのようなニーズを持っており、それがどのように変化しているのかを常に明確にすることが大切です。

２）競合（Competitor）

自社が顧客に対して商品やサービスと提供する時、競合は誰かを明確にすることが重要です。競合を明確にしないと、競合企業の特徴が分からず、競合と差別化することが不可能になります。競合が明確になったら、自社の内部環境分析に用いた同じ基準を用いて、競合との比較を行うこと、つまり競合ギャップ分析を行うことが大切です。

３）自社（Company）

自社とは、企業が組織内部に保有する経営資源の分析です。経営資源とは通常、ヒト（人的資源）モノ（物的資源）、カネ（資金的資源）、情報（情報的資源）の４つを指します。自社の変化というと、売上や利益などの数値データを考えがちですが、数値データはあくまでも結果です。自社のどの資源の変化が組織能力に結びつき、数値データを結果として生んだかを考える必要があります。こうした経営資源やそこから生まれる組織能力は不変ではなく、向上を怠ると瞬く間に陳腐化しますし、市場の変化、競合他社の革新・模倣によって競争力を失います。その意味で自社の変化は経営資源の中でも、競合他社との競合において、差別的な能力を発揮する組織能力がどのようになったか、明確にすることが必要です。

以上が経営戦略のベースとなる３Ｃに関する一般的な理論です。これを実践で活用するには、以下のように、もう少し突っ込んでそれぞれの関係を見直すことが大切です。

先ず、「自社と顧客の関係」を見直します。そのためには、自社の顧客を明確にした上で、その顧客が持つ「不」を探り出します。「不」とは、その顧客が持つ「不便」とか「不満足」「不具合」「不適合」などの「不」です。つまり、顧客が持つ「不」が、顧客が解決して欲しい「ニーズ」なのです。顧客が持つその「不」を解決することで顧客満足（ＣＳ）を獲得するのですが、その「不」を解決する能力が十分かどうか、これが３Ｃの「Ｃｏｍｐａｎｙ」を強化するポイントになります。

自社と顧客との関係がうまく築けたら、「自社と競合との関係」を整理します。この時必要なものが、自社が持つ「競合と差別化する能力」です。自社の能力でどのように競合と差別化し、顧客と自社との関係を強固なものにするか、そのためには、「競合に勝ち（差別化し）顧客の『不』を満たすKFS」を引き出すことが大切です。KFSとは、Key Factor for Success（成功のカギ）のことです。